身為公司的主管，當我們問對問題的時候，會為彼此和團隊帶出更大的價值，而問錯話的時候，會削減彼此和團隊的價值。
在『好的公司應該告訴員工「不當主管」也沒關係』文章中的一段話，道出許多公司主管會問的問題~你覺得自己適合做什麼？其實身為主管的人，我們幾乎都問過這個問題。
原來這並不是一個好問題，反而要問他們想要解決什麼樣的問題？因為當問員工你覺得自己適合做什麼時，身為員工聽到這句話，並不會感覺自己被加值。
因為「適合」這個詞，是環境已經在那裡，然後把人放進去（fit）適應環境，不但沒有激發創造力，可能還會扼殺員工原有的能力。
當員工被問到：「你想要解決什麼樣的問題？」時，身為員工聽到這句話，比較有可能會感覺到自己被加值。
因為「解決或改變」什麼問題，是一種轉化環境、提升環境、處理問題、甚至是創造產值的詞彙，有一種鼓勵人去創造改變的能力，這個詞彙比較有可能讓人感覺到被加值。
身為主管的你，下次當你想要問團隊中的成員，你覺得自己適合做什麼時，也許改問你想要解決什麼問題！你將為整個團隊和組織創造更大的價值。
Dropbox 管理學：好的公司應該告訴員工「不當主管」也沒關係
以下文章轉載
自http://buzzorange.com/techorange/2015/04/15/learn-from-dropbox/
三年前，Jessica McKellar 和 MIT 的朋友組成團隊，開始了新創項目—悄悄話程式 Zulip。不到兩年，Dropbox 收購了這項目。對於團隊而言，這已經不是第一次，他們曾經把另一個產品 Ksplice 賣給 Oracle。
McKellar 也因此比其他工程師有更多管理機會——她曾是團隊領導﹑創辦人﹑大集團的技術領導；今天，她是一個快速增長的國際新創的項目經理。除此，她更是 Python community 的主要人物。
她說：「集中於三大範疇，工程管理就能做好。」「你會直接支援團隊；管理團隊間的執行過程和統籌；當組織擴大時，你更會退後一步視察和作出相應更動。」
McKellar 把事情說得很容易，但每個範疇都有其複雜性和挑戰。她分享了她怎樣成為有影響力的技術經理，領導好每一位旗下的夥伴。
- 不要等員工向你反應，主動觀察、詢問才是正確的管理之道
McKellar 說：「當你是技術部經理，你大部分的工作是關於管理人。有兩件事你應該常常想到：員工日常和每年的事。你應該想像每個人都同時走在各自的道路。作為一個領導，你可以幫助他們增加不同經驗，令他們找到方法達到他們的目標和你的需要。」
「在每日的事而言，你需要確保每個人都快樂﹑有生產效能和投入他們的工作。這包括日常與員工一對一面談，騰出時間和空間讓他們說出任何微小的事或工作上的障礙。意思是你要把事情變得微細去處理，或暫停所有事﹑與某個遇到困難的人一起散散步。」
你需要平衡有結構的一週常規和閒置時間的效能，從而能即時給予和接收工作的反應。這樣能令你成為一個很有效率的經理。
最大的挑戰是幫助人們製定一個在你的公司能實行的快樂生產力長期計劃。McKellar 表示，這樣做有很多原因，簡單而言，有一半的原因是要令員工清楚知道自己在做甚麼，另一半是要令這個習慣加入每天常規﹑計畫和項目中。
她說：「你必須很有意識地知道你要怎樣透過你的工程項目和計畫執行，提升職業生涯成長規劃。」實際上最大的困難，是人們不太清楚自己想從工作中得到什麼，即使他們知道，也不會跟他們的經理討論。好的領袖非常精於觀察這些資訊，再轉化為行動。
「要與一個工程師建立長期合作關係，你要很了解他們，再為他們提供一套框架，與他們一起想想職業上的發展。你會想他們說出 1) 他們想要改進的技能，2) 他們想要的技術性和非技術性技能，3) 他們想怎樣去增加對公司的影響。若他們能很清晰向你表達出，你就有更大機會為他們尋找合適的機會。而他們會有更大機會認同自己。」
「每相隔 4 個月，我會說：『下星期是職業發展週』，然後進行一對一面談。」
- 一個好的公司不應該只為員工提供「管理層」的職業選擇
McKellar 說：「為了得到更多信息，你需要把事情拆解成微小部分。你或者想知道某人在 5 年內的計畫，但這問題可能太誇張。而且這樣問好像會有無形壓力，想將對方留在同一個公司。所以，若要這方法變得可行，每個人都必須對對方誠實和真誠。如果你是經理你就要設定這種語調。清晰表達出若他們想最終去其他公司或做其實不同的工作是沒有問題的。我會嘗試定位出：『我和 Dropbox 能為你建立你想要的技能﹑讓你更容易做到下一步你想做的事嗎？』」
為了令員工敢於說出心底話，McKellar 必須成為第一個誠實說出自己和事業動力的來源。她經常舉出她想要達到的目標作例子，繼而開展對話。「如果我問他們接下來 5 年的計畫，我便應該知道自己想做什麼。要不然會不公平。」
為了達到更透明的討論，一個清晰的框架能讓員工意識到他們在這個公司的將來，而你又能怎樣去幫助他們。這個架構對於一些需要具體職業路向的工程師特別有幫助。
McKellar 說：「Dropbox 有實行這個計畫，我們有兩個很清晰和平行的路向：一個是為技術人員而設，另一個是為有興趣管理的人而設。」
有些公司仍然強逼員工只能選擇做管理層。這是錯誤的。
員工要知道怎樣選擇走哪一條路，要了解員工意願的最好方法出是問他們想為公司作出什麼改變。避免問很典型的問題或問他們覺得自己適合做什麼。反而要問他們想解決什麼樣的問題。
McKellar 說：「工程師要提高他們的影響力，就要建造和擁有越來越複雜的技術問題 —這些問題都是很高技術危機或需要創新的解決方法。這類人在遇到需要高技術困難時會感到很興奮，這時你需要提供合適指導，即時讓他們參與解難，讓他們深入研究，從經驗中成長。」
另一方面，喜歡處理人事問題﹑組織團隊之間的合作﹑指導他人﹑創造文化和社區，這樣的人比較適合管理。喜歡處理這類問題的人，會熱衷於招募員工或建立和多元化團隊之間的橋樑。
McKellar 表示：「大多數公司沒有特定指標去認同某員工除了工作指引外的付出。為員工的職業發展作出肯定和提供資源是極其重要。假如你不對他們的工作作出肯同，他們就不會願意付出更多。獎勵不會與工作對等， 而員工也不會在公司看到令他們感到興奮的將來。」
作為團隊的領袖，她盡最大努力去了解每個員工的微小行為，留意規律或趨勢，和感知員工對哪些問題最有興趣。這些觀察為 Mckellar 和員工的對話建立基礎，令他們更容易規劃將來。
- 你團隊的能力=你的執行能力
差不多所有工程經理都清楚一個改變：編碼不再是首要條件。
McKellar 說︰「在負責管理團隊前我曾是工程師和科技領導，我記得那時候我要在編寫程式和激勵其他人去做之間作取捨。在這個過程我們都會犧牲某些事，而我放棄了為用家編寫優秀程式。」
即使能從工程師升職為經理，但對於某些員工來說不一定是好事，很多時你只能說而不能實際行動。
她說，如果不編寫程式，你便有時間去收集公司更多結構內容和執行更多策略性投資。
McKellar 還說︰「在 Dropbox，我有很多機會做宏觀工程工作—我們怎樣計畫，現行的方法能不能成功。假如我現在看見工作低效情況，我會有時間、空間和多方面知識去解決問題。」
記著一個事實︰如果你想幫助團隊內某個人發展，你將會得到更多。你要懂得為他們配對員工有興趣的計畫，讓他們創造想要的價值，讓他們以他們的方式去發展。這是最純粹的動力。作為一個經理，你首先要為這堆問題準備答案。
「有些人喜歡做重複的工作。有些人喜歡建造一個有 3 億人會用的穩定產品。因此，動力的定義很廣泛。最理想當然是你能夠知道員工想要的工作是甚麼。」
最近，McKellar與其中一個工程師緊密合作。這個工程師有很多關於 Dropbox 怎樣組織和做工程項目的觀察，他還會提出可以改善得更好的方案。
「在會議中，我說『你看來真的很喜歡去思考這方面的問題。你願意花更多時間在這方面嗎？』我跟他說這樣做必然有取捨，但他似乎真的更有興趣做編碼以外的事。」現在，這個工程師能管理自己的技術人員團隊。McKellar 說︰「你可以說他已經很像一個經理了。」
為了肯定有能力的員工專注於編碼工作，McKellar 鼓勵科技組長能自行作決定。由於員工不一定要向科技組長匯報工作，所以不是每個公司都用這個做法，但她相信這對於公司發展極為關鍵。
你需要在團隊、項目和不同的平台中加入本地專才，帶領更深入的技術上的討論。
「我已經不再屬於編碼的其中一員，所以由我去決定這類型的問題是不合適的。為了更有效完成工作，你必須信賴你的團隊。你需要信任你的科技組長有能力去建立﹑分拆﹑和執行複雜的計畫項目。你或會很有興趣加入有關編碼的討論。但你真的要給予空間讓下屬在沒有你的支援下擔當這些工作責任。」
- 信任的前提：接受你的員工會犯錯！
能建立這種程度的信任的前提是你要接受員工會犯錯，但他們會從錯誤中學習。經理的責任是營造一個容許員工不害怕失敗的舒適環境，當事情發展不太順利而插手處理，會破壞信任之餘，又令每個人都懼怕失敗。插手幫忙只能是最後手段。相反，其實有一些方法可以考慮 – 經理有能力去消除其他導致分心的事物和鼓勵良好工作習慣。
把失敗經過當作上了一課是一個很好的習慣。McKellar 表示︰「作為領導，我需要為我的團隊騰出時間和空間，反思計畫的出現的問題的成因。這樣做不是要告訴員工到底哪裡出錯。舉例說，我們錯過了計畫的死線，我們就需要花時間找出避免下次發生同樣情況的方法，而且有甚麼具體方法或改變可以實行。我的存在是為了促進討論和概括出一個結論，與其他團隊分享。」
做經理的另一樣主要工作是要建立強大的防護和學習︰維持在工作期間資歷深和資歷淺的工程師的平衡，定期交流工作心得。你需要建立機會以確保這些對話是相向的。
McKellar 說︰「新人真的能為團隊帶來新意念，而且對做事方法提出質疑。新的工程師不接受某樣一直受忽視的事物，而這對於機構是一個健康的發展。另一方面，有經驗的工程師擁有良好的解構計畫的習慣和規律。」
不斷提高團隊內每個人的能力，執行力會隨之而來。
- 配合合適工具和進程，加快提升員工能力
其中一個令 McKellar 在 Dropbox 工作時感到興奮的原因是產品規模和其挑戰。
「我們正解決基礎建設和產品上的問題，這意味著 Dropbox 的每個工程師都有機會很大程度的參與和影響。我們沒有時間浪費在不重要的事物上。」
同時，這也意味著自動化、工具和規模性操作變得更為重要。於 McKellar 來說規劃是非常重要，特別是她需要同時管理團隊領導和一個工程師小組。
「對於一隊工程師，我會投入參與團隊計畫。我有一個專為每個工程師的將來職業發展而設的特別過程。我會與工程師對話，了解他們想怎樣發展其事業。我也會筆錄這些資訊，把它們滲入到工作計畫當中。」
有很多人對於 McKellar 怎樣記得所有人的目標而感到好奇。她回答︰「我會把所有人的事業發展目標記錄在日程表上。這令我不能忘記這件事。」
一些有挑戰性、有影響力的項目將有很大的潛力提升員工能力。「理想上，你當然想幫助每個人以正面的方法去增強他們的技能。你會想分配一些令他們可以學到新的東西或不同的技能的工作，又或是令他們承擔更多責任。如果他們能有一個正確的路向，這樣做將會令他們得到很多成果。」
而所謂的職業路向，是由適當的環境、定期記錄和原始動力所組成。
● 環境
作為一個經理，提供有生產力發展的環境即是在不損害現有項目的前提下，獲得合適的工具到平衡新的工作。這點同時包括確保新入職工程師在剛開始工作時的過程順暢，並幫助他們找到他們的責任、成功的定義和工作表現的量度方法。
McKellar 說：「對於領袖而言，新入職過程是其中一個最有效的方法帶領團隊。你不單只是幫助新工程師找出他們想做的工作，你還能給予現職員工一個機會去輔助新人，分享他們學到的事。」不要輕視第二個好處，它能令你知道誰有潛質成為經理，從而為他們定立發展路向。
● 記錄
McKellar 說：「如果你正建立一個大型系統，你不會是由零開始。我們很強調進行定期檢討，確保獲得正確的信息和回覆。在工程師開始一個為期 9 個月的項目前，必須通過幾個檢核點：能回答關鍵問題和測試可行性。」
團隊可以從幾個途徑獲得建議。「編碼檢討對於獲得技術層面的回覆極其重要。規劃討論和建設檢討上所得的意見屬於較高層次。」假如過程太自動化和太過依賴在日程表上的記錄，你會錯過一些很重要的事。
「當人們不斷進步，他們的需要也隨之而改變。當新工程師上任，你要主動與他們溝通和找出他們的問題所在。有經驗的工程師通常會主動提出問題。」
為了確保沒有忽略這樣要點，她除了照顧能惠及每個員工的範疇外，亦會抽時間提供個人指導。
「沒有了其他分散注意力的事，每個人都能得到充裕時間，幫助解決團隊溝通失效的問題。一個很典型的例子是，曾有一個技術問題透過電郵往來許久，卻一直沒有解決方法。但當我們把全部人聚在一起討論 10 分鐘，事情很快便解決了。」
透明度是一個很重要的元素，也是 McKellar 很重視的地方。有些領袖認為不需要讓員工了解行政管理上的決定，以免他們分心。但讓員工了解更多資訊，會讓他們更融入參與公司發展。「與工程師溝通不足是很普遍的事，而我卻會把會議上得到的資訊﹑記錄﹑檢討或其他我知道的都跟工程師們說清楚。」
● 推動力
人們一般不會想到以推動力作為工具，但長遠而言推動力能使人達到目標。沒有方法比克服失敗更有用。經理能盡力保持團隊士氣高漲，而最有效的方法就是為工程師配對合適的項目。McKellar 建議領袖應注意多花心思在這方面。
「人們經常在想下一個大項目。其實最困難的部分是做好一個項目的最後 5%。因此，你需要一個非常堅持完成工作的人，亦要明白這正是 Dropbox 出現的原因。作為一個品牌，我們有責任把項目的最後 5% 做到最好。」
為了讓人們保持動力達到目標和死線，McKellar 認為經理應幫助工程師了解他們的工作對公司的影響。特別是對於某些很著重自己的付出的成效的員工。「有半數員工都很在乎自己的工作有沒有為項目帶來價值。有半數是想得到肯定。沒有人會想做一些很基本的工作而又不會得到認同。」
- 一個想法周全的工程經理會肯定員工的表現
在 Dropbox，很多原始的動力都是來自於公司對高品質和無縫使用者體驗。在很大程度上，Dropbox 的最大優點是它的產品很簡單、輕便和實用。「這些價值能更易推動最後的 5%，因為產品能令使用者感到快樂。所以人們都喜歡我們的產品。」
對於工程領導的最後一個想法，McKellar 表示他們應該留意除了公司價值和原則以外的營運能力。
這一切理由都令工程師想加入 Dropbox。他們都令工程師知道今天和將來想要達到的目標，而這些工程師都是堅毅、細心、追求完美的。優秀的技術性經理擁有這種精神，將能幫助員工發揮到最好。
